Sabemos que aquellos trabajadores que se implican emocionalmente con la empresa son más productivos. Del mismo modo, aquellos empleados que, por la razón que sea, se encuentran desmotivados, disminuirán su trabajo y, seguramente, influenciarán negativamente en sus compañeros. Por esta razón, el reto de las organizaciones es conseguir que el profesional trabaje a gusto y se enganche emocionalmente ya que así redundará directamente en el incremento de la calidad de los servicios al cliente final.

En este sentido, ante la importancia de identificar a los empleados desmotivados, Aflora ha revelado cuáles son las cinco claves que descubren a estos empleados. En general es fácil de distinguir, ya que son aquellos que no se han sentido valorados, ni reconocidos lo suficiente, continúan con su labor, obviamente, pero ya no es lo mismo.

Ahora comentamos algunos de los síntomas que un empleado desmotivado puede presentar, para que os sea más fácil reconocerlos:

1. Dice a todo que sí, no plantea dudas.

Se limita, simplemente, a acatar las órdenes sin manifestar su opinión, de manera que no coopera planteando nuevas formas de afrontar un proyecto para conseguir que sea más eficiente. Y, aunque sí es verdad que trabaja, no se implica en el proyecto.

2. No se motiva ante los nuevos proyectos, los lleva a cabo sin más.

El problema es que este empleado desmotivado lleva a cabo un cambio de mentalidad, de forma que, ante un nuevo proyecto, lo hace porque “tiene” que hacerlo, no porque “quiera” hacerlo.

3. Su productividad baja levemente, casi sin notarse.

Aunque trabajan prácticamente como antes no les cunde igual, es decir, no avanzan. De esta manera, ralentizan el trabajo que realizan, generalmente lastrando a sus compañeros.

4. Crean un ambiente negativo a su alrededor.

Puesto que su mentalidad coincide con su actitud, ve solamente el lado malo de las cosas. Así, sólo critican y plantean problemas, pero nunca soluciones. Este trabajador sólo generará inconvenientes, pero no tendrá la suficiente iniciativa para plantear remedios que provoquen la resolución de la situación.

5. De cuerpo presente, pero ausente emocionalmente.

Como hemos comentado antes, sí es un empleado que trabaja. Es decir, sí acude a trabajar, no falta. Sin embargo, sí que “falta” su compromiso con la empresa. Están ahí, pero sin estar emocionalmente, lo que es peor por las repercusiones que conlleva.

Así, la idea es poder identificar a estos trabajadores para poder ayudarlos a motivarse. Ganará, de esta manera, el empleado ya que trabajará mucho más y mejor, contribuyendo a un mejor ambiente laboral con sus compañeros. Del mismo modo, la empresa también ganará pues, como decíamos al inicio, un trabajador motivado rinde más.

En plena era de Internet, son muchos los profesionales que han adaptado su modo de trabajar gracias a las ventajas que les aporta trabajar en la nube. Internet y, por extensión, el teletrabajo, ha liberado a muchas profesiones de sus cadenas y está acabando con el término “free-lance” para convertirlo en “free radical”.

Desde hace un tiempo se habla del portfolio worker, ese perfil de trabajador que busca clientes en vez de jefes. Podríamos decir que es un profesional que vende su trabajo en función de su talento y su experiencia. Es decir, que prefiere trabajar en proyectos para varios clientes en lugar de emplear todo su tiempo a desarrollar una misma función para una sola empresa. Se trata, por tanto, de un perfil de trabajador muy flexible y que es capaz de desarrollar más de una disciplina o abarcar una gran variedad de trabajos.

Obviamente, ser portfolio implica cambiar un empleo con un horario establecido por independencia, con las ventajas que eso conlleva, aunque asumiendo también sus inconvenientes.

Ahora, a este mismo tipo de profesionales se les ha denominado “radicales libres” porque se los compara con estas moléculas ya que este grupo de átomos son imposibles de movilizar y, precisamente por eso, sus posibilidades son infinitas.

Así, este nuevo tipo de profesional del siglo XXI es capaz de dirigir su carrera por sí mismo y pone al mundo a trabajar para él. Antes, los recursos necesarios para gestionar una empresa era algo que un particular no se podía permitir. Sin embargo, ahora están en la nube y se han convertido en un commodity. A esto se une el open-source y la posibilidad de que los individuos dispongan del código de aplicaciones para usarlas a su medida.

En este sentido, las empresas pueden beneficiarse del trabajo y las habilidades de los “free radical” asumiendo, eso sí, una serie de características. Por ejemplo, no siempre trabajarán en la oficina, ni estarán sujetos al horario laboral de la empresa. Esto puede hacer difícil conciliar su trabajo con el del resto de los trabajadores, pero ganarán en flexibilidad ya que son capaces de trabajar en cualquier momento y en cualquier lugar. Es decir, este perfil de trabajador ganan en productividad gracias a esta libertad. Y ahí está la clave, los radicales libre trabajan por objetivos.

Esa libertad les permite, a su vez, experimentar con nuevos proyectos y también con nuevas formas de trabajo. La empresa debe asumir esto y saber beneficiarse de estos logros, colaborando y apoyando al “free radical”. Y, puesto que son capaces de trabajar en varios proyectos a la vez, la empresa puede encargarle varios trabajos simultáneamente.

Por tanto, las empresas que opten por incorporar “free radical” deben seleccionar cuidadosamente el perfil del trabajador para que se adecúe lo mejor posible al trabajo requerido, entendiendo que no son especialistas, y sabiendo que trabajarán más y mejor gozando de esta libertad.

Sin embargo, entre las mujeres, dicen los autores del estudio, la belleza no tiene premio, ya que las atractivas recibieron menos respuestas que las no atractivas, y también menos respuestas que las mujeres cuyos currículums no incorporaban foto. Las guapas tuvieron que enviar de media once curriculums antes de ser llamadas para una entrevista, mientras que las menos atractivas sólo tuvieron que mandar siete. La causa, dicen los investigadores, es que los departamentos de Recursos Humanos cuentan con una gran mayoría de mujeres. De hecho, el 93% de los responsables de Selección de las empresas participantes en el estudio eran mujeres. Por lo tanto, aseguran, los celos o el miedo son algunas de las causas por las que las mujeres discriminan a las candidatas más atractivas.

La “prima de la belleza”

La teoría es muy controvertida. A finales de los noventa, un experimento en un restaurante de Houston (Texas) confirmó justo lo contrario. Un jurado de diez miembros estableció el grado de belleza de los cincuenta camareros y camareras que participaron en el proyecto. Éstos anotaron día a día las propinas recibidas de los clientes. Las propinas de las camareras fueron directamente proporcionales a su atractivo físico, sin tener en cuenta la calidad del servicio. En el caso de los camareros el aspecto físico fue indiferente e influyeron más la simpatía y la calidad del servicio.

Los guapos y guapas tienen más éxito a lo largo de su carrera, incluso cobran más.

Y existen muchos otros estudios que no sólo afirman que los y las guapas tienen más puntos en los procesos de selección, sino que luego tienen más éxito a lo largo de toda su carrera. Daniel Hamermesh, profesor de Economía de la Universidad de Texas, afirma que la “prima de belleza” es del 9% para los hombres y el 14% para las mujeres, es decir, las personas atractivas ganarán de media en toda su carrera 230.000 dólares más que las que tienen físicos menos agraciados. Esta teoría es el resultado de una investigación realizada entre graduados y graduadas de diversas universidades estadounidenses, que estudió sus carreras y sus sueldos cinco y quince años después de salir de la universidad.

Directivos atractivos

Y aún hay más investigadores que constatan que la belleza ayuda para prosperar en el trabajo. Un informe escrito por tres profesores de la Universidad de Duke (John Graham, Campbell Harvey y Manju Puri) asegura que existe una relación significativa entre los rasgos faciales de un ejecutivo y su posible ascenso a director. La razón es que un hombre de negocios alto y guapo aparenta ser más competente que otros ejecutivos. La primera prueba que realizaron los investigadores fue enseñar dos fotografías: una de un alto cargo y otra de un empleado de menor responsabilidad. Pidieron a los participantes en el estudio que señalaran cuál de las dos imágenes les transmitía más confianza, simpatía, etc. El resultado fue claro: los directores ejecutivos se suelen percibir como personas más competentes y atractivas, pero menos simpáticas y dignas de confianza.

Sin embargo, aseguran los investigadores en función de los estudios psicológicos realizados, las personas “con cara de bebé” suelen ser más inteligentes y poseen otras características, como madurez, contrarias a lo que proyectan sus rasgos faciales. Así, aquellos trabajadores con cara de niño pueden ser más capaces, en general, que el resto de la población.

Sin tener en cuenta estudios, el sentido común y la sabiduría popular nos dicen que el físico es importante y que una buena imagen abre muchas puertas. Pero, ¿tendrán razón los investigadores israelíes? ¿Tú qué crees?

¿Qué entendemos por clima laboral? Teóricamente es el ambiente tanto físico como humano donde se desarrollan las diferentes labores que requiera un trabajo. Afecta tanto al lugar como a las relaciones humanas.

Le podemos dar mayor o menor importancia, pero está demostrado que afecta directamente a la satisfacción de los trabajadores y con ella a su productividad. Aunque a corto plazo todo el mundo suele estar contento y satisfecho al encontrar trabajo, a largo plazo el clima laboral influye para bien o para mal de manera determinante.

Saber analizar correctamente el clima laboral de nuestra empresa nos permite ayudar a los trabajadores que lo necesiten, corrigiendo errores que se puedan estar cometiendo (tanto el propio trabajador, sus compañeros o la empresa) y potenciando las virtudes para conseguir un mejor ambiente (o sea, mayor productividad).

En primer lugar, indicamos que existen dos escuelas de estudio de clima laboral excluyentes entre sí:

• Enfoque dimensional: en el que se asume que el clima laboral es una percepción “multidimensional”, lo que explicaría la variedad de percepciones (por la variabilidad en el desarrollo de cada dimensión) en las distintas áreas de la organización según sus diversas circunstancias.
• Enfoque tipológico: en el que el clima tendría una configuración total, aún integrada por distintas propiedades, lo que explicaría la existencia de un macroclima global de la organización, y la inercia de éste.

Pero, independientemente de en qué escuela nos basemos a la hora de analizar el clima de nuestra empresa, debemos distinguir, además, tres tipos de clima:

• Clima de logro.
• Clima de afiliación.
• Clima de poder.

Entonces, los elementos a considerar para analizar el clima laboral son:

• Flexibilidad: entendido como el grado en el que cada trabajador percibe restricciones o libertades en su labor para la empresa. La manera en la que se considera que las reglas, políticas, procedimientos o prácticas internas son necesarias o no, la manera en la que éstas llegan a interferir en la ejecución del trabajo. También refleja la medida en que se aceptan nuevas ideas.
• Responsabilidad: es el grado en que el trabajador percibe que se le delega autoridad para poder desempeñar un trabajo sin tener que consultar constantemente al superior. También la medida en que siente que la responsabilidad del resultado recae en él.
• Recompensa: es el grado en que el trabajador percibe que es reconocido y recompensado por un buen trabajo así como la relación que tiene con diferentes niveles de desempeño.
• Claridad: es el grado en que el trabajador percibe que las metas, los procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo están claramente definidos, de manera que todo el mundo sabe qué tiene que hacer y la relación que su trabajo guarda con los objetivos generales de la empresa.

Si queremos hacer un análisis más profundo podemos atender a otras características y las fronteras que las determinan:

• Autonomía / Conflicto.
• Relaciones sociales / Estructura.
• Calidad de recompensa / Retribución.
• Relaciones rendimiento / Retribución.
• Motivación / Polarización del estatus (acentuación de los límites intermiembros).
• Flexibilidad / Innovación.
• Apoyo mutuo / Interés recíproco de los miembros.

De esta manera, si se tienen claros los conceptos primeros, los segundos no supondrán problema, contribuyendo, de este modo, a conseguir un buen clima laboral.

La tan controvertida Reforma Laboral ya está aquí. A partir de ahora, los directores de recursos humanos tienen que aplicarla, pero ¿qué ocurrirá en las empresas? ¿Qué opinan los empresarios de esta norma? Como sabemos, un tema que ha ocasionado muchas críticas ha sido las novedades incorporadas en el despido. En este sentido, ha hecho más fácil a las compañías acogerse a las causas objetivas para prescindir de un trabajador pues pagarán sólo 20 días por año y 12 mensualidades como límite. Por otro lado, también incorpora bonificaciones para la contratación en las pequeñas empresas o en reducciones de jornada. Asimismo, se han eliminado las categorías profesionales, la empresa está facultada para cambiar el tiempo de trabajo e incluso la cuantía salarial. Y el convenio de empresa gana prioridad frente a los sectoriales y territoriales.

Estas son las principales opiniones que hemos recogido a partir de la información proporcionada en el diario CincoDías.

Por ejemplo, Diego Sánchez de León, socio de talento y personas de Accenture comenta: “He hablado con muchos responsables esta semana y, en general, se ve de forma positiva. Ya no pueden escudarse en que tienen un corsé legal“.

Así mismo, Carlos del Corral, socio director de recursos humanos de la asesoría BDO, con 1.100 empleados en España opina: “Es una reforma más profunda que las anteriores, nos sitúa más cerca de los países de nuestro entorno y facilita la generación de empleo. Realmente esta reforma no esta favoreciendo los despidos, sino facilitando a las empresas modificar las condiciones de trabajo y mejorar la movilidad con el objetivo de evitar los despidos“, añade.

“El empleo lo va a crear la actividad económica, pero la reforma no va a ser un freno. Va a facilitar que seamos más competitivos“, explica Sánchez de León. “En la actualidad es más fácil cerrar una empresa que reestructurarla. Es posible que a corto plazo se produzcan despidos, pero también va a evitar el cierre de más compañías“, apunta, “y se va a tender a la reducción de las horas de la plantilla más que a la salida de gente“.

Lógicamente, tanto directivos y empleados no olvidan la facilidad para despedir. Y, puesto que es un tema complicado, muchas empresas prefieren ser cautos a la hora de opinar.

“Antes de despedir, se puede acudir a ajustes internos“, indica Raúl Grijalba, director general de Manpower, quien cree que esta norma ha profundizado en el camino que comenzó el Gobierno del PSOE en su anterior modificación legislativa. “Se han puesto las bases para la contratación en las pymes“, asegura. “Es un paso. No creará empleo por sí sola, pero sí permitirá que no se destruya más“, cree. Y opina, además, que las posibles rebajas salariales serán “temporales“.

Santiago Vázquez. R Cable y Telecomunicaciones: “Permite otras medidas antes de despedir“.

“Valoro la reforma con esperanza“, asegura Santiago Vázquez, director de recursos humanos de la operadora gallega de cable R, que cuenta con 205 empleados. “Me parece positiva porque ha roto la inercia tan negativa de destrucción de empleo“. Piensa que, sobre todo, la nueva norma ofrece una mayor flexibilidad interna a las empresas. “España ocupa el puesto número 115 de 139 países en eficacia en el mercado laboral, según un informe de Davos. Eso no nos lo podemos permitir“. Así se lograría una mejora de la competitividad de la economía española. “Las cosas van mal y había que cambiar algo“.

De la misma manera, piensa que la reforma ofrece a las empresas flexibilidad a la hora de adaptar las jornadas laborales, incluida una reducción de salarios. “Es interesante el concepto, ya que permite otras alternativas antes que el despido, que es la decisión última que se debe tomar. Y una adaptación a la realidad de la empresa, algo que los convenios sectoriales o territoriales impedían hasta ahora“.

Además, cree que el decreto favorecerá la contratación: “La parte psicológica va a influir porque creo que otorga confianza a los empresarios para contratar“. Y sobre todo piensa que los más beneficiados a la hora de contratar serán los emprendedores y pequeñas empresas. “Las pymes son los que más apoyos reciben ya que tienen ventajas para contratar“.

Javier Heres. Mercer y Marsh: “Tengo dudas éticas para aplicar la ley“.

Javier es director de recursos humanos de dos consultoras, de Marsh y de Mercer, ambas pertenecientes al grupo Marsh & McLennan. Asegura que tiene diferentes opiniones sobre la normativa: “Como empleado siento una presión porque veo que es más fácil que puedan despedirme y como padre de hijos mayores en la universidad estoy contento porque abrirá alguna oportunidad para ellos, aunque sea con un contrato malo“. Por otro lado, como director de recursos humanos cree que se ha avanzado en facilidades para la negociación colectiva y será también más sencillo el despido objetivo. “Nunca lo hemos utilizado hasta ahora. Siempre eran improcedentes a 45 días por año trabajado“. Pero, obviamente, la facilidad para despedir a 20 días por año y con un límite de 12 mensualidades le provoca algún rechazo. “Tengo dudas éticas sobre si aplicar la ley o no. Puedo necesitar una reestructuración por motivos de rentabilidad, ¡pero cómo voy a despedir a alguien que lleva 20 años en un departamento dándolo todo con solo 12 mensualidades! ¡Es una locura!“.

También opina que en la consultoría, donde el talento es crucial, es difícil bajar el sueldo a la plantilla, en caso de pérdidas, porque los empleados se irían a la competencia. Y le preocupa la posible judicialización de los conflictos: “No se permite el despido improcedente a 45 días sin arbitraje. Y pienso que los empleados intentarán agarrarse a cualquier clavo y aumentarán las demandas a las empresas“.

José Luis Salsidua. Bial: “Va a haber una avalancha de despidos“.

José Luis Salsidua es director de recursos humanos de Bial, un laboratorio farmacéutico portugués con 220 empleados en España. Por su parte, hace una valoración positiva del decreto aprobado por el Gobierno. “Era necesaria. Inicialmente causó revuelo pero al final será beneficiosa porque va a permitir que se le quite el miedo al empresario a contratar porque obtiene flexibilidad“.

Opina que esta flexibilidad aporta una mayor movilidad geográfica y favorece las condiciones de trabajo y se gana al hablar de grupos profesionales en vez de categorías profesionales, “lo que facilita el cambio de puesto a un empleado“. También apunta a que ofrece posibilidades mayores a las empresas con dificultades. “Hay un abaratamiento clarísimo del despido por causas objetivas“, reconoce.

En cuanto a que se simplifique la modificación de las condiciones de trabajo de los empleados le parece un paso adelante, “en horarios, en jornada y en salarios“. “Aunque no creo que sea tan sencillo que el empresario baje los sueldos a la plantilla. Antes tiene que pasar por un periodo de consultas y por el arbitraje. Está por ver cómo funciona“.

“Inicialmente no creo que la reforma vaya a mejorar nada“, asegura. “Va a haber una avalancha de despidos a 20 días por año trabajado, incluso antes de que se pueda modificar este punto en el trámite parlamentario. Pero a la larga sí que creará empleo“.

Íñigo Capell. NH Hoteles: “El fomento de la flexibilidad es básico“.

Íñigo es responsable de recursos humanos del NH Hoteles. En su opinión, la reforma aporta herramientas necesarias para los gestores de las plantillas. “La principal mejora que introduce la reforma es que incorpora diversas medidas que fomentan la flexibilidad, dando prioridad a los acuerdos dentro de la empresa frente a la extensa y compleja normativa sectorial y provincial“.

Este es precisamente para Capell el punto fuerte de la nueva normativa. “Cada compañía tiene una realidad diferente y necesidades distintas, por lo que es dentro de la empresa donde se debe negociar su marco de funcionamiento. La normativa sectorial y provincial no da respuesta a las necesidades de los empleados y las empresas. Además, en esta reforma se da mayor seguridad jurídica y fomenta la contratación indefinida“, apunta el directivo.

Así, la satisfacción del personal de la compañía se refleja luego en la calidad del servicio que reciben los clientes. “Es por esto que en la regulación de nuestro propio marco de funcionamiento, haremos coincidir la satisfacción de las personas que trabajan en NH con medidas de polivalencia funcional y productiva. La mejora de la productividad y la eficiencia la obtendremos a través de los acuerdos que alcanzaremos con los representantes de los trabajadores. Flexibilidad interna, adaptando la organización a las necesidades del cliente, y mayor inversión en la formación de los empleados a través del crédito formativo“.

Francisco Martín. FCC: “Valoramos el nuevo contrato de formación“.

“El modelo de formación profesional que ahora se trata de implantar funciona con éxito desde hace años en países como Alemania o Austria. En dichos países, a través de nuestras subsidiarias Alpine y ASA, utilizamos con buenos resultados esta forma de proporcionar las habilidades y los conocimientos necesarios para desarrollar su trabajo a muchos de nuestros empleados, quienes desde muy jóvenes aprenden y desarrollan toda su carrera profesional con nosotros“.

Esta es la opinión de Francisco, responsable de recursos humanos de FCC, uno de los principales grupos constructores y de servicios del país, presente en unos 60 países y con una plantilla fija de cerca de 30.000 trabajadores en todo el mundo.

“Aunque queda por saber cuál será el texto definitivo de la reforma laboral, para lo que habrá que esperar a que finalice el debido trámite parlamentario, creo que hay varios aspectos de la misma que directa o indirectamente pueden afectar de forma positiva a la gestión de personas en empresas como la nuestra“, señala Martín.

“Entre ellos, cabe destacar la flexibilidad en las relaciones laborales, la generalización del criterio de movilidad funcional a través de los grupos profesionales y, en especial, los nuevos contratos para la formación“. El ejecutivo considera que este tipo de acuerdo laboral puede tener una gran repercusión en el entorno de trabajo español.

Joan Vargas. Grupo Iberostar: “Falta abordar una mejora competitiva“.

“La captación y retención de talento depende de las políticas de recursos humanos de cada empresa y no tanto de la estructura legal de las relaciones laborales“, matiza el responsable de personal del grupo Iberostar. “El enfoque de esta última reforma gira en torno a la flexibilización de la estructura laboral de las empresas y a la contención de costes; y toca tangencialmente factores clave para la mejora de la competitividad de la economía, como la formación y la retribución en función de la productividad“.

“La reforma laboral no ha abordado la importancia de las personas en la competitividad de una economía. Aspectos tan trascendentes como la cualificación del capital humano, la escasa penetración de las TIC en las empresas o un sistema educativo acorde a las demandas del mercado quedan en segundo término. Las reformas laborales buscan un impacto a corto y medio plazo y, en cambio, los factores que inciden en la competitividad hay que trabajarlos más a largo plazo. En este sentido, nuestra economía precisa reformas estructurales importantes“, sentencia el ejecutivo.

“Las empresas debemos trabajar para potenciar la competitividad diseñando políticas que incrementen el compromiso de las personas con el proyecto, que desarrollen sus competencias para adaptarse a un entorno internacional y en permanente cambio, y que premien la productividad de cada individuo. Así, el proyecto empresarial propiamente dicho se convierte en el mejor factor de atracción y retención del talento“.

Esto es bastante más sencillo de expresar sobre esta página que de sufrir por tantos y tantos que lo están pasando mal, pero si tratamos de salir del bosque para aportar nuestro granito de arena en el análisis de cómo saldremos de esta situación, será lógico entonces que nos pongamos a analizar cómo son las empresas que están surgiendo desde 2008, qué características tienen que no tenían hasta entonces.

Pues una seña de identidad que no muchos podrían vislumbrar es que casi un tercio de los proyectos de emprendimiento que han nacido durante la crisis han sido creados por mujeres. Esto puede resultar un dato más o menos curioso, pero nosotros debemos seguir nuestro proceso de reflexión para tratar de averiguar en qué cambia eso, qué características tienen estas nuevas y valientes aventuras que nos harán distintos cuando todo esto acabe.

Como consecuencia de esta búsqueda hemos encontrado un estudio titulado “Cómo son las empresas que han nacido durante la crisis“ realizado por la Business School de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) que concluye, entre otras muchas cuestiones, que con la crisis se está consolidando una nueva tipología de empresa vinculada con las competencias emprendedoras de las mujeres, con una clara orientación hacia los clientes y a la sostenibilidad de los puestos de trabajo.

Pues esto queríamos transmitirte, eso es lo que más nos importa. Las mujeres emprendedoras que han comenzado su andadura durante la crisis, harán que se incremente en nuestro país la sensibilidad hacia cada cliente y que crezca la conciencia colectiva de la importancia de la sostenibilidad en el empleo.

Tremendamente motivada por la crisis laboral derivada de la económica, la movilidad interprovincial se está acentuando, pues son muchas las personas que decides mudarse si con ello consiguen trabajo. Y esto es algo en lo que, tradicionalmente, han sido reacios los españoles. Sin embargo, debido a las escasas ofertas de empleo, a lo que hay que añadir la alta cantidad de trabajadores en búsqueda activa provoca que no se rechacen oportunidades laborales ofertadas en otros lugares de residencia. Y no sólo eso, las personas también se mueven para promocionar en la carrera profesional.

De hecho, según un informe sobre movilidad interprovincial realizado por la patronal de grandes empresas de trabajo temporal (Agett), la tasa de movilidad interprovincial, tasa que refleja la relación entre las entradas y las salidas de trabajadores para cada provincia, se situó en 2010 en el 12,2%, una décima por debajo de la de 2007, año en el que comenzó la crisis, y tres décimas inferior a la de 2008, año en el que se alcanzó un máximo del 12,5%.

Sin embargo, la movilidad laboral no garantiza un puesto de trabajo ya que no todas las comunidades ofrecen oportunidades. En este sentido, Madrid y Álava son las regiones que más talento absorben frente a Cádiz y Cantabria, de donde salen más trabajadores de los que entran. En concreto, por cada trabajador que sale de Madrid y Álava entran casi dos, lo que convierte a estas dos provincias en las más atractivas para trabajar. Les siguen Jaén, Barcelona y Soria y algo más lejos Huesca, Castellón, Cuenca, Málaga, Vizcaya, Navarra, Baleares, Guadalajara y Valladolid.

Obviamente, en el resto de provincias españolas el flujo de capital humano es negativo, es decir, que se trata de zonas que exportan mano de obra la hacia otras provincias. Es el caso de Cádiz y Cantabria, las menos atractivas, pero también de Cáceres, Toledo, Alicante, Asturias y Zamora, todas ellas a la cola de este ranking.

El número de contratos que implicaron el desplazamiento de los trabajadores entre provincias aumentó un 4,5% en tasa interanual en 2010, hasta situarse en 1.756.370 contratos. En general, doce de cada cien contratos que se firman en España son fruto de la movilidad laboral.

Guadalajara y Cuenca, con una tasa superior al 29%, son las provincias que presentan una mayor tasa de movilidad interprovincial, frente a Tenerife y Las Palmas, las de menor tasa, con cifras por debajo del 5% en ambos casos.

¿Cómo es el perfil del que se mueve? Desgraciadamente, todos los colectivos están sufriendo elevados índices de desempleo. Sin embargo, son los jóvenes los más predispuestos a cambiar de ciudad ya que poseen menos responsabilidades económicas y familiares. Además, son conscientes de que sólo aumentando su empleabilidad serán atractivos para las empresas. En este sentido, el mercado esta empezando a asumir la movilidad como un hecho normal y habitual.

Por otro lado, el informe de Agett revela que son los varones de entre 25 a 34 años, que se dedica a la agricultura y no dispone de estudios el trabajador tipo que se desplaza por las provincias.

Coach, palabra de origen anglosajón que traducimos como entrenador, puede tener, dependiendo de la situación, algunas similitudes con líder. ¿Se podría decir que coachingy liderazgo es lo mismo? Lo mismo no, pero sí que tienen acepciones ciertamente similares.

Definiciones de liderazgo hay muchas, pero nos podríamos quedar con esta de Joel Barker: “liderazgo es llevar a un grupo de personas a conseguir un objetivo que por ellas solas les sería imposible alcanzar”. Es decir que, bajo una situación generalmente difícil, se es capaz de aunar a todos y dirigirlos, concienciándolos de que se deben involucrar en el problema para ser parte responsable y activa de su solución.

Por tanto, para poder afrontar un problema y conseguir su solución, el grupo deberá “evolucionar” de una situación A a una B. Esto el lo que la teoría del caos denomina comoDesafío Adaptativo, o sea, situaciones en que un sistema vivo hace frente al desafío de descubrir y hacer frente a una nueva realidad. Y no tienen por qué ser siempre negativos ya que estos desafíos pueden venir de:

• Una situación de amenaza o de riesgo.
• Una increíble oportunidad de cambio.

Es decir, lo que comúnmente se denomina “adaptarse o morir”.

En estos casos es necesario un Liderazgo Adaptativo. Los líderes adaptativos son necesarios cuando corren tiempos de amenazas considerables o de nuevas oportunidades, o en ambos casos. Así, se trata de un líder de transición, que elabora un plan de acción donde propone objetivos y planificación. Trabaja a corto y medio plazo, aunque detrás de los objetivos hay una visión a largo plazo. La visión y los objetivos motivarán el grupo o la organización a llevar a cabo el cambio y crear sinergia. Por tanto, son líderes capaces de desarrollar organizaciones que aprenden y ayuda en la transición de A a B y que exigen agilidad, capacidad de respuesta, innovación y espíritu emprendedor. Y que no sólo lo exigen, sino que son los primeros en ponerlos en práctica.

Sin embargo, en estas situaciones no sólo es necesario la dinamización de un líder. Para conseguir solucionar correctamente los problemas planteados, es imperativa una transformación personal de cada uno de sus miembros. Y es aquí donde entra en juego el coaching.

El coaching busca “activar” a una persona para que salga de un estado de incomodidad hacia una zona equilibrio personal. Este desequilibrio inicial es lo que impide avanzar a la persona, siendo incapaz de resolver el problema por sí solo. Así, es el coach el que la orienta y ayuda, facilitando que pueda descubrir nuevas formas de avanzar.

Como vemos, en ambas figuras, Liderazgo y Coaching, nos encontramos en un proceso por el cual la persona o grupo de personas se mueven de A a B, por medio del Desafío Adaptativo que comentamos antes. El Coach ejerce liderazgo sobre la persona para que ésta encuentre formas de superar las limitaciones y le permite llegar a donde por sí sola no llegaría. Liderar, sin duda, debe de ir ligado a la idea de “capitanear” un cambio, y es ahí donde el coaching se aproxima a la idea de liderazgo. Sin embargo, muchos creen que mandar es liderar, con lo cual priman los objetivos sobre las personas, cambien éstas o no, con tal de que los objetivos se consigan.

Para conocer más sobre el Coaching aplicado a responsables de RRHH, puede resultar interesante “Conviértase en un coach” que puedes descargar en nuestra sección de Guías Unique.

Lo que muchos directivos no entienden es que un líder no es un hombre-orquesta, porque muy pocas personas saben hacer de todo y además hacerlo bien, sino que es un director de orquesta,  que sabe sacar el mejor sonido de cada uno de los miembros del equipo, cada uno de ellos experto en su ámbito. ¿Alguien se imagina a Fernando Alonso descartando el fichaje de un mecánico especializado sólo por miedo a que demuestre que conoce mejor el motor de su coche que él? ¿O a Ferran Adrià fichando a mediocres cocineros por temor a que le quiten el puesto?

El ejemplo de Steve Jobs confirma esta teoría. El cofundador de Apple, que aparece en el primer lugar del ranking de los emprendedores más admirados y exitosos de la historia oderna de la revista Fortune, creó una compañía de éxito en base a rodearse de los mejores en el ámbito de la tecnología. Jobs no era un experto en la parte técnica, de manera que tomó la acertada decisión de rodearse de personas que sí lo eran para suplir sus carencias.

En el número dos de la misma lista de Fortune está Bill Gates, que no sólo supo crear un equipo ganador, sino que decidió retirarse del liderazgo en un momento dado para dar paso a otras personas. Inicialmente, en el año 2000, Steve Ballmer asumió el cargo de presidente ejecutivo y Gates progresivamente fue dejando las operaciones diarias. En 2006 cedió su puesto de Jefe de Arquitectura de Software a Ray Ozzie y, finalmente, en junio de 2008 dejó definitivamente la compañía.

Si en lugar de preocuparse por rodearse de buenos profesionales, Gates y Jobs se hubieran rodeado de trabajadores de perfiles más bajos para evitar que les hicieran sombra, sus empresas no hubieran llegado nunca a ser las multinaciones de éxito que son en la actualidad. Serían también, en consecuencia, “empresas de perfil más bajo”.

Pero la voluntad de estar rodeado de buenos profesionales y compartir con ellos conocimientos y buenas prácticas no sólo atañe a los ejecutivos, sino que es una filosofía que se está implantando en todos los niveles de la organización. Trabajar en equipo de manera colaborativa puede ayudar al desarrollo y crecimiento profesional de todos sus integrantes. Y, obviamente, aprenderemos más de los que son mejores que nosotros, así que más vale arrimarse, como dicen los padres a sus hijos, a las buenas compañías.

Líderes motivadores y con confianza

Desde el momento de la selección de personal, los responsables de RRHH deben tener presente que su objetivo es detectar talento para incorporarlo a sus proyectos. Los líderes, una vez cuentan con ese equipo de profesionales, tienen que ocuparse de conocer bien las aptitudes de cada uno de los miembros y darles la oportunidad de que las desarrollen en todo su potencial. Es decir, debe detectar el talento sobresaliente de cada cual y asegurarse de que responda a sus responsabilidades, no podemos fichar a Messi o a Cristiano Ronaldo para que jueguen de porteros. En lugar de tener a dos de los mejores jugadores de fútbol del mundo en nuestros equipos tendríamos probablemente a dos mediocres guardametas.

Además, los responsables que tienen a personas a su cargo deben ser motivadores, contar con la confianza de su equipo, ser participativos (no se respeta a los líderes que predican lo contrario de lo que hacen), ser transparentes, y permitir que fluya la información y mantener siempre una actitud de seguridad. De hecho, el miedo nace de la inseguridad en uno mismo, sólo el inseguro se siente puesto en cuestión.

Que un líder incluya en su equipo a personas que le podrían hacer sombra denota que siente suficiente confianza como para no sentirse personalmente amenazado, que busca lo mejor, no ya para sí, sino para el conjunto de la compañía y, en último lugar, que asume que no es omnipotente ni tiene todas las respuestas y conocimientos… ergo, que es humano, lo cual no es, en absoluto, una debilidad.

Por tratar de concretar el asunto que hoy nos ocupa, diremos que nos referimos, en una y  otra norma al artículo 51 del Estatuto de los Trabajadores, referido a las causas que podían motivar la solicitud de expedientes de regulación de empleo, y que en su regulación del año 1995 recogía tres apartados a destacar, puntos que referimos a continuación, con el fin de poder se comparados a continuación con la actual legislación.

“1.       Se entiende que concurren causas económicas cuando de los resultados de la empresa se desprenda una situación económica negativa, en casos tales como la existencia de pérdidas actuales o previstas, o la disminución persistente de su nivel de ingresos, que puedan afectar a su viabilidad o a su capacidad de mantener el volumen de empleo. (…)

2.         Se exige al empresario que tenga la intención de efectuar un despido colectivo que solicite autorización a la autoridad laboral y apertura simultánea de periodo de consultas.

3.         Únicamente los representantes de los trabajadores tienen prio­ridad de permanencia.”

Como podremos ver a continuación, la norma recién aprobada incluye una nueva redacción del artículo 51 del Estatuto de los Trabajadores que difiere de la anterior básicamente por su mayor concreción, por la eliminación de algunas autorizaciones administrativas antes necesarias, y por la obligatoriedad de ofrecer a los afectados un plan de recolocación. Pero veamos sin más preámbulos los puntos más destacados de la nueva redacción de este artículo:

“1.       Se fija el periodo de 3 trimestres consecutivos para que pueda entenderse que la disminución es persistente. Se elimina el texto relativo a la obligatoriedad de acreditar que la razonabilidad de las medidas tomadas para contribuir a la mejora de los resultados de la empresa.

2.         Deja de existir la exigencia de autorización administrativa previa para las extinciones, únicamente se exige comunicación a los RRTT y a la AL, sin perjuicio de que la decisión pueda ser impug­nada ante la jurisdicción social. Así, no es la AL la que decidirá sobre la procedencia del ERE extintivo, por lo que los procesos extintivos se harán de manera individual, aunque la interposición de acciones por los representantes de los trabajadores paralizará las acciones individuales de despido hasta la resolución de las mismas.

3.         Podrá acordarse prioridad de permanencia para trabajadores con cargas familiares, mayores de determinada edad o personas con discapacidad.

4.         Se establece la obligación de ofrecer a los afectados por la extinción un plan de recolocación externa a través de empresas de recolocación autorizadas, cuando el despido afecte a mas de 50 trabajadores, siendo la duración del plan de al menos 6 meses.”